2026年に改訂されたコーポレートガバナンス・コード（CGコード）は、形式的な順守から実効性のあるガバナンスへの転換を強く打ち出しました。サステナビリティに関する規定が「株主以外のステークホルダーとの適切な協働」から「取締役会等の責務」へ移されたことは、その象徴です。サステナビリティは、もはや社会への配慮にとどまらず、取締役会が中長期的な企業価値の向上に向けて担うべき経営課題として位置付けられたのです。 近年、日本企業ではESG評価への対応や統合報告書などの情報開示が進みました。一方で、質問票への回答や開示資料の作成が目的化し、サステナビリティ部門は「開示」、経営企画部門は「戦略」、事業部門は「事業」と役割が分断されるケースも見られます。しかし、開示そのものが企業価値を生み出すわけではありません。今回の改訂が求めるのは「開示の高度化」ではなく、社会課題への対応を事業ポートフォリオや研究開発、人材戦略、設備投資、資本配分に組み込む「経営の高度化」です。 その実践に有効なのが、CSV（Creating Shared Value：共通価値の創造）です。

TRELLISの記事より。 サステナビリティは転換点を迎えている。現在主流となっている5つのモデル―会計的アプローチ、ロールバック、権力政治、反企業的アプローチ、キャリア志向型―には、それぞれ重大な限界がある。「サステナビリティ2.0」では、基本原則を再確認し、インセンティブを創出し、サステナビリティを事業戦略や業務に統合すべきである。 サステナビリティの5つの主要モデル 「会計モデル」 このモデルの「変革の理論」とは、「測定（および報告）したものを管理する」というものだ。これにより、サステナビリティの実践に会計的な考え方が取り入れられる。その公式は、「データ＋情報開示／透明性＝環境・社会・ガバナンス（ESG）パフォーマンスの向上に向けた説明責任」だ。 このモデルに基づく一連の報告基準、規制、格付けは、サステナビリティを主流に押し上げる一助となった。しかし、優れた会計は不可欠ではあるが、それだけでは不十分だ。財務会計は、損益を左右したり、ビジネスケースを構築したりするものではない。公認会計は、プラスのインパクトをもたらすものではない。さらに、反対

幸福感を得るためのお金の使い方について纏めた「Happy Money: The Science of Smarter Spending」という書籍があります。 この本では、幸福感を上げるためのお金の使い方として、①「物ではなく体験を購入しよう（Buy Experiences）」、②「特別なご褒美にしよう（Make it a Treat）」、③「心に余裕を持てるよう時間を買おう（Buy Time）」、④「先に支払って楽しみを倍増させよう（Pay Now, Consume Later）」、⑤「他人のためにお金を使おう（Invest in Others）」の5つを挙げています。このうち、①③⑤は、CSVの機会となります。 ①「物ではなく体験を購入しよう」は、同じ金額を使うのであれば、物を買うよりも、コンサート、旅行などの体験に使ったほうが、幸福度が高いというものです。この理由としては、体験のほうが、他者との交流を伴い、他人に語れるストーリーになりやすいということがあるようですが、直感的にも納得できます。また、モノではなくコト（体験）を買うことは、大量の